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                  为什么中国员工的沟通能力不如印度员工?

                  发表时间:2018-02-14 21:00 来源:厦门大学教育发展基金会

                  但在一个成熟的市场,处处是红海,人力成本高昂,市场变化慢,时间反而不值钱,就要精细化管理,充分沟通需求,否则,“高效率”带来的必是高浪费。

                  印度员工:“好的,我们回头列一些问题,再跟你们进行第二轮沟通。 ”

                  需求沟通的三个阶段

                  “明确核心需求”阶段,重要的是确保双方对文字的理解都是一致的。中文是一种多义的语言,这个阶段必须消除每一个可能产生歧义的句子。

                  “我们确实不知道应该做些什么,但我们确实知道必须做些什么,所以我们才来找你们,你们专业嘛。”这话我至今记得。

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                  中国员工:OK,没问题。

                  如果你是老板,你喜欢用那一种员工?

                  因为沟通只是管理的一部分,管理还包括战略和执行效率,不同的市场阶段,管理的重点是不同的。

                  为什么美国公司的印度裔CEO那么多,只是中国人传说中的“印度人爱抱团”那么简单吗?

                  前段时间,我看了中兴通讯印度分公司前总裁汪涛的一篇分析“为什么美国大企业中的印裔国际CEO的数量那么多”的文章,文中有一段就比较了中印两国员工的“专业沟通能力”

                  不习惯沟通,造成了两个问题,一部分人“表达能力弱”,无法把对客户的理解表达成准确的语言,只能先“做出来”再说。

                  用专业的话来说——需求不明确

                  老板让你整理一下主要配件的供应商,开会要讨论——也这不是需求,整理的目的到底是什么?

                  崇尚实干少说的中国文化

                  如果有客户找中国工程师做东西,对话通常是这样的:

                  还记得17年刷爆朋友圈的这幅漫画吧

                  这两种工作方式的结果就是:中国员工做出来的东西有想法,有新意,但不到最后关头,你根本不知道自己会得到什么; 印度员工的工作平庸,刚刚好用,一点也不肯浪费自己的工作,但却刚好是你想要的。

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                  结果可想而知,客户看傻眼了,NoNoNo,这不是我想要的,全部重来。

                  机会太多,懒得沟通

                  NoNoNo,他们还要把所有沟通结果整理成一个文档,再跟客户开一次会,把自己的理解再跟客户确认一遍,去纠正双方在理解上的分歧

                  “如果老板知道要做什么,还要下属干什么?“

                  所以印度人的“沟通能力”,在本土市场就是浪费时间,但到了美国,面对高素质的西方员工和成熟的市场,就会如鱼得水。

                  另一方面,中国制造的强项是标准化产品,可以通过产品的不断升级,一步步改善客户体验;但广告公司服务客户,下属服务老板,显然都属于定制化的专业服务,需要大量的前期沟通,最后才能一锤定音。

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                  所谓“潜在的需求”,不是客户说“我要XXX”,而是那些让他们夜不能寐的恐惧、如鲠在喉的痛苦、甚至是那些“嘴上说不要,身体却很诚实”的内心渴望。

                  一个事实,两种观点,这其实是一个“沟通文化”的差异

                  乙方和员工们在沟通中,常常故意留下一些模糊地带,以方便自己的执行,这就是甲方和老板们深恶痛绝的“专业陷阱”,殊不知这点小聪明会让你失去信任。还不如开诚布公地请客户和老板理解,执行过程中必要的弹性空间。

                  教育也是一个原因。我们的学校教育总是以标准答案为核心,很少让学生们针对问题,去提出自己问题,长此以往就不会提问题了。一旦面对不确定的需求,往往无所适从。

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                  “我要是知道,还找你们做什么啊?“

                  以前广告圈里的同事转得最多,说多了都是泪啊,十个客户九个不知道自己想要什么,有时候连客户自己都会说漏嘴:

                  作者:人神共奋的李刚,本文经授权转载

                  这句话听上去好像是在调侃“老板”和“甲方”什么都不懂,直到有一天,一个比较“谦虚”的甲方对我说:

                  中国人去了印度,总觉得印度人都是奇葩,毫无时间效率的概念;印度人接触了中国人后都认为,中国人太过变态,做什么事情都是急吼吼地先干起来再说。

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                  客户和老板的要求为什么老是不清楚

                  中国员工和印度员工在沟通上的差别

                  因为彪悍的人生不需要解释啊。

                  来源:职场心理类微信公众号:人神共奋(tongyipaocha)授权转载

                  但在有海外工作经验的中国员工印象中,印度裔CEO普遍能说会道,拍马屁不干实事。

                  中国的时间观念强,所以觉得沟通太浪费时间;印度人自我感觉太好,不愿意白费功夫,宁可把话先说清楚。

                  需求沟通通常包括三个阶段:激发潜在需求、明确核心需求、形成行动框架。

                  很多时候,我们是在借抱怨客户和老板,来掩饰我们不擅长“通过专业沟通挖掘他们的真正需求”。

                  中国社会的商业信任度低也是一个原因。因为乙方常常用专业来欺骗甲方,甲方在和乙方的沟通中,总是半信半疑,相信眼见为实,喜欢让乙方多做几次给自己挑选的余地。

                  诸葛亮式的老板,计划的所有细节都在他一个人的脑子里,做他的下属,需求都是明确有,只需要听命令,甲干啥,乙干啥,最后大家的工作一拼,刚好完成任务。

                  中国历史上的聪明人,都不喜欢沟通,反而爱故弄玄虚。诸葛亮有了作战计划,从来不跟大家解释,每回都要摆一桌酒席,反正大家都没心思吃,全到他一个人的肚子里了。

                  事实上。专业人士有两种,一种人有了明确的需求才能工作;而另一种人更擅长利用自己的专业能力,挖掘对方潜在的真实需求,帮助他们找到问题所在。

                  而内心独白却是这样的:你啥都不知道,我问个屁啊。我想就这么这么做,做出来再跟你们谈吧。

                  不得不说,也许是中国人既聪明又勤快,聪明到觉得别人无法理解自己,勤快到觉得沟通是一种浪费时间,宁愿浪费自己的才华,多返几次工,也不愿多费口舌。

                  客户:““我们这次大概想要一个这样的东西,……(此处略于50字),目前想法还不成熟,你们还有什么问题吗?”

                  也许是太忙了,也许是专业能力所限,他们并不知道具体要你做什么,但只要你的东西一出来,他们立刻就知道:这不是我要的东西。

                  而另一部分“沟通达人”走上另一个极端,他们平常说的“沟通一下”,更多是强调诱导、说服,甚至是诡辩,而不是理解对方的想法。

                  很多人可能不服气,你说印度人管理能力强,为什么印度本土厉害的大企业没有中国多呢?

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                  工作清零,好在此时中国员工有点明白客户需求了。可他们真的都明白了吗?

                  最后,他们还会把这些沟通结果整理成详细的文档,发给客户,再抄送所有项目组的成员,确保大家的理解都是一致的,才开始正式干活。

                  这就是“激发潜在需求”的阶段,它只能通过貌似效率低下的交流来实现,这同时也是给对方一个明显的信号:在搞清楚你到底想要什么之前,我是绝对不会动手的。

                  但印裔国际CEO的数量之多,也是不争的事实。美国的500强企业的75位少数族裔CEO中,10位是印度裔;谷歌董事会的13人中,4位是印度裔;高科技公司里7%的CEO也都来自印度,而且比例还在升高。

                  回到公司,他们不慌不忙地开始讨论,既不加班,也不占用午餐时间,过了两天,列出了整整24个小问题。

                  在汽车没有诞生之前,你问客户想要什么,他一会回答,想要一辆更快的马车。

                  在一个成熟的、规范的、缺乏弹性的竞争环境中,那些搞不清客户需求的“先干起来”,显然既浪费了自己的精力,又浪费了对方的时间。

                  在一个高速发展的蓝海市场,执行效率最重要,如果一定要把需求搞得一清二楚再动手,等别人先做出来了,那你就白干了。因此只要需求大致靠谱,大可以撸起袖子先干起来。

                  和客户的第二轮沟通,他们会用一天的时间,把这24个问题一个一个地讨论完。如果冒出了一批新问题,就再进行新一轮会面,直到把所有问题全部沟通得一清二楚,他们才开始……干活?

                  作者:人神共奋的李刚

                  轮聪明,印度人绝对比不过中国人。编程挑战网站HackerRank分析了递交的140万份编程挑战代码,结果显示中国程序员的得分最高,统治了数学、函数编程和数据结构领域,远远超过人数更多的印度程序员。

                  和甲方有得一拼的是“老板的要求”,总有人在后台留言:“老板一会儿要我东,一会儿要我西,不知道他到底想要什么”,套用这个句式:

                  客户今天说最近产品销售疲软,想找你们做个推广——可这根本不是需求,导致销售不好的原因实在是太多了。

                  不让你让玩猫腻,而是说要在前期沟通中,帮助对方找到真实需求,商量出双方都能接受方案,这么一来,老板和客户们还有个屁意见啊?

                  于是,这群最优秀的中国员工就开始用自己天才的大脑,想象客户遇到的问题,他们立图让自己的方案变得非常华丽,非常前沿,非常牛逼,等着客户说“哇,太棒了,就这么搞。”

                  大的互联网企业甚至连内部都在竞争。同一个项目,往往有不同的小组在做,之间没有任何沟通。对于企业而言,宁可浪费财力物力人力,也不可浪费时间,市场太大了,只要有一个组做成功,别的组的投入总能收回来。

                  一开始,有些人可能觉得你太“唐僧”。别在意,只要你最终能证明自己是一个靠谱的人,人家总会尊重你的工作习惯的。

                  很多管理学家认为,印度人的成功,很大程度上来自于他们严谨的沟通能力。

                  广告圈有一句名言:“最好的提案,不是现场把客户给震了,而是走走过场。“

                  客户:“我们这次大概想要一个这样的东西,……(此处略于50字),目前想法还不成熟,你们还有什么问题吗?”

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                  来源:职场心理类微信公众号:人神共奋(ID:tongyipaocha)

                  最后是“形成行动框架”阶段,这个阶段最重要的是保证每一个参与的成员都能明白,而不仅仅是负责沟通的人。

                  那么印度员工是怎么做的呢?

                  事实上。在中国的文化传统中,我们不喜欢那些能说会道的人,更崇尚实干精神,所谓“满瓶不动半瓶摇”。

                  那么,我们应该如何挖掘客户或老板潜在的需求呢?

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